Unternehmensberatung

Das Deutero-Iearning, oder das Lernen zu lernen ist das Prinzip. Dabei findet eine Selbstreflexion der Lernprozesse statt.

Das Wissen über vergangene Lernprozesse wird gesammelt und weitergegeben. Dieses reflektierende Lernen steigert das Problemlösungspotenzial eines Unternehmens und führt zur qualitativen Verbesserung der Vorgehensweisen, der lernenden Organisation.

Deutero-learning ist keine einmalige Angelegenheit, sondern erfordert eine systematische Herangehensweise.

Dem Deutero-learning gehen zwei Lernprozesse voraus: das Single-loop-learning und das Double-loop-learning.

Das Single-loop-learning bedeutet, dass im Rahmen von vorgegebenen Zielmustern begrenzt Handlungen geändert werden. Ein Beispiel dafür ist der Arbeiter in der Produktion, der pro Stunde 100 Teile anfertigen muss. Es werden allerdings nur 80 Stück geschafft.

Die Reaktion des Managements und des Arbeiters sind schnelleres Arbeiten, Mehrschichtsysteme, Überstunden oder teure Automatisierungen.

Double-loop-Learning geht einen Schritt weiter. Hierbei werden vorgegebene Standards und „so war es schon immer“ Regelungen in Frage gestellt.

Die Mitarbeiter werden beim Finden konkreter Zielzahlen mit eingebunden. Hierbei bieten sich Lean-Management Methoden sehr gut an. Die Mitarbeiter lernen mit externer Unterstützung erfolgreich Optimierungen in Workshops umzusetzen.

Bleibt man jedoch langfristig auf dieser Ebene, so ensteht eine Abhängigkeit von einem externen Berater oder es werden eigene Optimierungsabteilungen notwendig.

Um zu vermeiden, dass weitere Optimierungswellen, Berater oder Manufacturing Excellence-Programme angewendet werden, folgt der nächste Schritt das Deutero-Learnings.

Eine Herausforderung besteht darin den Großteil der Mitarbeiter aktiv mit einzubinden.

Erst an diesem Punkt startet der Prozess des Deutero – Trainings.

Hier besteht die Kunst darin den Mitarbeitern deutlich zu machen, dass ihre eigenen Ideen zur Anwendung kommen und es kein ausschließliches Top-Down-Vorgehen ist.

Auf dieser Ebene ist es erforderlich, dass die Mitarbeiter die Kompetenz erwerben ihre eigenen Lern- und Veränderungsprozesse zu bewerten. Dies erfordert eine offene, geleitete und konstruktive Gesprächskultur.

Die Mitarbeiter gehen dabei selbst in die Beraterfunktion, werden nach Bedarf durch externe Begleitung unterstützt und damit systematisch unabhängig vom Berater.

Wenn der Berater sich überflüssig gemacht hat, ist die Implementierung der neuen Prozesse erfolgreich abgeschlossen.

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